Цепь поставок в логистике это

Содержание

Различия между логистикой и цепочкой поставок 2019

Логистика и управление цепочками поставок — это некоторые условия, которые широко распространены и используются в современном мире бизнеса и в других областях, которые включают в себя несколько видов деятельности, в том числе военные операции и другие. По-видимому, людям стало трудно указать, практикует ли он логистическое управление или управление цепочками поставок, чтобы некоторые профессионалы даже использовали эти термины взаимозаменяемо. Однако существует значительное различие между логистикой и управлением цепочками поставок, которые важны для понимания.

Что такое логистика?

Логистика — это термин, используемый для описания процесса обработки товаров в определенном отделе и в то же время хранения инвентарного документа о статусе и местонахождении различных запасов. Кроме того, логистика может быть определена как процесс планирования, исполнения и контроля за перемещением товаров и другой связанной с этим деятельности.

Что такое управление цепочками поставок?

Управление цепочками поставок — это терминология, используемая для описания всех видов деятельности, включая покупку сырья, получение сырья, производство и производство товаров и доставку желаемого товара их соответствующим клиентам или пунктам назначения.

Различия между логистикой и цепочкой поставок

Цели и задачи логистики и управления цепочками поставок

Одним из основных различий между логистикой и управлением цепочками поставок является их намеченные цели и задачи внутри организации. Цели и задачи логистики в организационном отделе — обеспечить максимальную удовлетворенность клиентов во время их взаимодействия с организацией. Специалисты по логистике гарантируют, что все, что требуется клиентам, доступно с легкостью, и оно приобретается в правильном качестве и количестве. С другой стороны, управление цепочками поставок имеет цель и цель обеспечения того, чтобы компания достигла конкурентных и сравнительных преимуществ за счет эффективности и эффективности. Что еще более важно, управление цепочками поставок гарантирует, что компания приобретает законные материалы по более низким

ru.esdifferent.com

Понятие и роль логистики в управлении цепями поставок

В научной литературе можно найти разные определения логистики. Логистика как наука и как область деятельности развивалась с давних времен. Приведем определения, которые используем мы.

Логистика – наука об организации и управлении материальными и сопутствующими им информационными, финансовыми потоками в цепях поставок.

Материальный поток – перемещение товарно-материальных ценностей от отправителя к получателю.

Информационный поток – это движение информации от её источника к её потребителю.

Финансовый поток – это движение денег в наличной или безналичной форме от плательщика к получателю.

Каждый из перечисленных выше видов потоков характеризуется скоростью и интенсивностью. Скорость потока показывает, как быстро материалы, информация или деньги перемещаются от одной точки до другой точки логистической системы.

Интенсивность потока показывает его объём в единицу времени, то есть количество материалов, информации или денег, перемещённых от источника к получателю в единицу времени (секунду, минуту, час, смену, сутки, неделю, месяц и т. д.).

Цепь поставок – совокупность организаций, людей, видов деятельности и информации, вовлечённых в процесс преобразования первичного сырья в готовый продукт и движения сырья (готовой продукции) от поставщика первичного сырья до конечного потребителя.

Управление цепями поставок – комплекс методов и подходов, направленный на интеграцию усилий всех участников цепи поставок по удовлетворению спроса потребителей максимально эффективным путем.

Таким образом, основными задачами управления цепями поставок можно считать две задачи:

обеспечение целевого уровня обслуживания потребителей;
оптимизация затрат по всей цепи поставок.

Цель управления цепями поставок, таким образом, это достижение заданного уровня обслуживания заказчиков (что является одним из ключевых факторов конкурентоспособности предприятия) наиболее экономически эффективным способом. При этом обычно п

rostov-logist.ru

Цепь поставок — это… Понятие и классификация

Уж если и есть что-то вечное в нашем индустриальном мире, то это логистика. Являясь по сути вспомогательным видом деятельности, современная логистика ушла далеко вперед в сравнении со многими производственными отраслями. Революционные изменения прежде всего касаются нового подхода в виде УЦП — управления цепями поставок. За этой аббревиатурой стоит принципиально новое отношение к современному производству в целом.

Один факт переименования самого авторитетного международного института в сфере логистики из Совета управления логистикой (Council Of Logistics Management) в Совет по управлению цепями поставок (Council Of Supply Chain Management) говорит о многом.

Что именно принесли логистические цепи поставок? Попробуем разобраться.

Формулировки и уточнения

Если рассуждать с точки зрения команды исполнителей поставки, то цепь поставок – это совокупность организаций, которые участвуют в данной поставке: поставщиков, потребителей, производителей, посредников. Все они связаны единой технологической линией исполнения.

Если же рассуждать с процессной точки зрения, то цепь поставок – это совокупность процессов создания дополнительной стоимости в участках цепи для удовлетворения требований потребителя.

Обе формулировки хороши и вполне приемлемы для цитирования в зависимости от контекста. Так или иначе, это совокупность, образованная технологическими связями.

Если разобраться, то цепь поставок – это группа последовательно связанных поставщиков и потребителей, каждый из которых взаимодействует с соседями и получает по ходу процесса новую роль. Каждый потребитель становится поставщиком для следующих в цепочке участников.

Обычно такой цепью командует центральная компания (часто это генеральный подрядчик), которая формирует цепочку, выбирает участников, расставляет их по местам. Все хорошо знают свои места и понимают свои задачи и их последовательность: это одно из главных достоинств процессов в цепи поставок.

Поставщики и потребители

Участники логистических цепей также делятся на уровни:

Поставщики и потребители первого уровня – это компании, которые связаны договорными обязательствами с центральной организацией – генеральным подрядчиком.
Участники цепочки второго уровня являются по сути поставщиками поставщиков и потребителями потребителей первого уровня.

Часто одним вторым уровнем дело не обходятся. Любой участник цепочки может выстроить собственную цепь поставок и играть роль центрального подрядчика на своем участке. Таким образом, современные цепи поставок могут принимать причудливый и сложный разветвленный рисунок, главное в котором – четкая и логичная последовательность действий каждого «игрока».

Классификация цепей поставок в логистике

Классификации обычно производятся по нескольким критериями, и поставки – не исключение. Вот как они подразделяются:

по разветвленности – числу уровней поставщиков и потребителей;
по типу доставляемого продукта;
по национальной или географической принадлежности.

По числу уровней участников цепи поставок могут быть следующими:

Прямая цепь поставок – это относительно простая последовательность действий с центральной компанией во главе. Все поставки выстраиваются вокруг генерального подрядчика. Количество участников может быть самым разным. Главным является то, что все они напрямую связаны с центральной компанией.
Максимальная цепь поставок – это более сложная комбинация из центрального подрядчика и двух многонаселенных групп. В группе слева взаимодействуют все контрагенты, а в группе справа – посредники и сети распределения до самого конечного потребителя.

По типу доставляемого продукта цепи поставок делятся на две большие группы:

Поставки товаров. Здесь все понятно.
Поставки услуг. К ним могут относиться самые разные сопутствующие услуги типа складирования и хранения, страхования, управления запасами в цепях поставок, оформления таможенных документов, ремонта и т.д.

Национальные и международные поставки

Еще один вид классификации по «географическому» критерию:

Национальные цепи поставок производятся на территории одного государства со всеми вытекающими последствиями. Организация таких цепочек намного проще, ведь и сырье, и расходные материалы добываются и производятся здесь же, на родной территории. В таких случаях нет проблем во многих вопросах: к примеру, с таможенными декларациями или разным подходом к оформлению договоров. Но и в учебниках, прямо скажем, логистические операции национального масштаба не изучаются.
Международные цепи поставок – совсем другое дело по сложности и по экономической эффективности. Большинство современных логистических схем являются именно международными. Логисты первыми поняли значение и перспективы нового понятия – единого мирового экономического пространства.

Глобальные системы цепи поставок

К явлению глобализации можно относиться по-разному: аргументы у сторонников и противников в общем серьезные. Но профессиональные логисты будут всегда голосовать за глобализацию, потому что она расширяет горизонты. Особенно если это касается цепочек поставок без границ. У процесса глобализации есть признаки:

появление мировых валют;
ценообразование, независимое от национальных установок;
свобода от национального регулирования на оффшорных зонах;
формирование экономических трансатлантических союзов и ассоциаций.

Глобальные цепи поставок выходят за границы не только государств, но и континентов. Национальная принадлежность покупателей и продавцов теряет свое значение с поразительной быстротой и никак не влияет на формирование процессов.

Звенья цепей могут располагаться в разных странах. Чаще всего производство продукта располагается вблизи источника сырья и в местах с традиционно низкой оплатой труда. Дальше продукция через распределительные структуры попадает в самые разные регионы к конечному потребителю. Цепи поставок могут пересекать государственные границы много раз, главное – последовательность, снижение издержек, скорость и общее высокое качество.

Тренды и факторы дальнейшего развития

Управление цепями поставок не стоит на месте. По данным авторитетнейшей компании Gartner Research, значение логистики будет расти и дальше благодаря следующим факторам:

Быстрому росту и открытию новых рынков в развивающихся странах, которые в еще большей степени расширят возможности цепей поставок. Примером может служить популярнейший тренд размещения отверточных производств на территории таких стран (к примеру, автомобилестроение).
Изменениям, которые происходят с космической скоростью в международной торговле, в особенности на сырьевых рынках. У логистов исчезает время на планирование. Победят те, кто умеет быстрее реагировать на изменения и кто знает, что обозначает слово «диверсификация».
Бурному расцвету аутсорсинга, который заставляет логистов становиться реальными многопрофильными экспертами. Сейчас требования к квалификации логистов в серьезных компаниях возросли в десятки раз: логистика становится одним из ключевых факторов успеха практически в любой компании, вне зависимости от ее профиля.
Огромному спросу на модульные стандартизированные решения в цепях поставок. Высокое качество услуг в логистике сейчас даже не обсуждается, оно подразумевается по умолчанию как для стандартных модулей, так и для индивидуальных схем поставок.

Уникальный проект «Совет MIT 2020»

MIT – это знаменитый Массачусетский технологический университет, а «Совет MIT 2020» — интереснейший долгосрочный проект, созданный в университетском центре по управлению цепями поставок. Проекту уже одиннадцать лет, его целью было определение факторов, которые будут влиять на успех цепей поставок в будущем – к 2020 году.

Два утверждения в виде гипотез (их еще нужно доказать) были сформулированы заранее:

Гипотеза 1: феномен «лучшая практика» не работает и не существует.
Гипотеза 2: компании с хорошо поставленным УЦП побеждают конкурентов. УЦП во многом заменяет часть корпоративной стратегии.

Мировые лидеры в УЦП на сегодняшний день

В рамках проекта «Совет 2020» MIT также занимается мировыми логистическими рейтингами. Лидерами в сфере УЦП были определены компании Amazon, P&G, Apple, Dell, IBM, McDonald’s, POSCO, и Wal-Mart по следующим критериям:

Наличие специальной стратегии УПЦ в рамках корпоративной бизнес-стратегии.
Специальная рабочая модель выполнения основной бизнес-стратегии и планирования цепей поставок.
Баланс поставленных целей с ориентацией на него бизнес-стратегии и рабочей модели.
Оптимизация и минимизация числа звеньев (объектов логистики) в цепях поставок.

Проект продолжается, и профессиональные логисты мира с нетерпением ожидают его результатов. В частности, подтвердятся ли, например, две входные гипотезы? Пока все идет к этому…

Заключение

Если ваши дети не знают, куда пойти учиться, посылайте их в университеты, где есть специализация по логистике, не прогадаете. И сами идите туда учиться, если позволяют обстоятельства. А темами курсовых берите УЦП. Смелость, аналитика, форс-мажорные скачки адреналина в крови, огромное пространство для красивых творческих решений, международные карьерные возможности – что еще нужно человеку с хорошей головой и желанием двигаться по жизни? Успехов!

fb.ru

Суть и определение цепи поставок

Партнерство в рамках организации совместной цепи поставок помогает созданию непреодолимых барьеров на пути конкурентов.

Чем большее количество процессов связывает поставщика и покупателя, тем выше их взаимная зависимость и тем ниже вероятность того, что конкуренты смогут нарушить их отношения.

Термин «управление цепями поставок» или Supply Chain Management (SCM) возник и вошел в широкое употребление не более 10 лет назад, и в первую очередь он касался структуры информационного взаимодействия между контрагентами в сфере B2B.

Управление цепями поставок (или цепями ценностей и цепями спроса) состоит в сотрудничестве компаний с целью улучшения стратегических позиций и увеличения эффективности операций. Для каждой вовлеченной компании взаимоотношения в цепи отражают стратегический выбор. Стратегия цепей поставок реализуется в организации канала, основанной на осознании зависимостей и управления отношениями между компаниями. Операции в цепях поставок требуют управленческих процессов, простирающихся сквозь функциональные области отдельных компаний и связывающих торговых партнеров и потребителей за пределами их организаций.

Логистика, в отличие от управления цепями поставок, – это работа, необходимая для перемещения запасов сквозь цепь поставок и их размещения. В этом качестве логистика проявляет себя в более широких рамках цепей поставок. Логистика является процессом, который создает ценности «места» и «времени» по отношению к запасам; это комбинация управления заказами, запасами, транспортировкой, складированием, упаковкой, интегрированная в рамки инфраструктуры компании. Интегрированная логистика служит связующим звеном, обеспечивающим синхронизацию всей цепи поставок как непрерывного процесса, и она существенно важна для эффективных коммуникаций внутри цепи поставок.

Цепь поставок – это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, управляя потоками информации, материальных ценностей и денежных средств. Исследователи выделяют шесть основных областей, на которых фокусируется внимание управления цепочками поставок:

· производство, · поставки, · местоположение, · запасы, · транспортировка, · информация.

Все решения по управлению цепочками поставок делятся на две категории:

стратегические (strategic) и тактические (operational). Рассмотрим все ключевые области управления цепями поставок.

Ключевые области управления цепями поставок Производство (Production). Компания решает, что именно и как производить.

Стратегические решения относительно производства продукции (торговля и оказание услуг – это тоже вид производства) принимаются на основе изучения потребительского спроса. Тактические решения сосредоточены на планировании объемов производства, рабочей загрузки и обслуживания оборудования, контроле качества и т.д.

Поставки (Supply). При принятии принципиального решения о построении либо входе в цепь поставок компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) – покупать у сторонних фирм.

Стратегические решения на этом этапе, как правило, касаются перечня приобретаемых компонентов и требований к их поставщикам относительно скорости, качества и гибкости поставок. Тактические же относятся к текущему управлению поставками для обеспечения необходимого уровня производства.

Местоположение (Location). Решения о местоположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок полностью относятся к числу стратегических. Они зависят от характера рынка, отраслевой специфики, а также от политической и экономической ситуации в регионе.

Запасы (Inventory). Основная цель управления запасами – страхование от непредвиденных случаев, таких как всплеск спроса или задержка поставок.

Прогнозирование поведения потребителей, организация бесперебойного снабжения и гибкость производства, хотя, на первый взгляд, и не связаны с уровнем запасов, но на самом деле оказывают на него непосредственное влияние.

Поэтому на этом этапе стратегические решения направлены на выработку политики компании в отношении запасов. К слову, среднестатистическое предприятие вкладывает в запасы около 30% всех своих активов (до 90% оборотных средств), а расходы на содержание запасов обходятся в 20–40% их стоимости. Тактические решения сосредоточены на поддержании оптимального уровня запасов в каждом узле сети для бесперебойного удовлетворения колебаний потребительского спроса.

Транспортировка (Transportation). Решения, связанные с транспортировкой, в основном являются стратегическими. Они зависят от местоположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов. Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров.

Информация (Information). Эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.

Стратегические решения касаются источников информации, ее содержания, механизмов и средств распределения, а также правил доступа. Тактические решения направлены на интеграцию информационных систем участников цепочки поставок в общую инфраструктуру.

Планирование цепей поставок SCP (Supply Chain Planning) Основу планирования цепей поставок составляют системы расширенного планирования и формирования календарных графиков (APS). При изменении информации о прогнозах спроса, уровне запасов, сроках поставок, взаимном расположении торговых партнеров и т.д. APS-система позволяет оперативно проанализировать перемены и внести необходимые коррективы в расписание поставок и производства. Одним из элементов планирования являются системы совместной разработки прогнозов. Они ориентированы на торговые пары «поставщик-покупатель» и позволяют сравнивать информацию о прогнозах спроса, поступившую от покупателей, с прогнозами наличия необходимой продукции, полученными от поставщиков. Результатом является сбалансированный прогноз, согласованный с обеими заинтересованными сторонами. В основе работы этих систем лежит стандарт совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), разработанный ассоциацией VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards).

Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

Интегрированная цепь поставок Сутью интегрированной цепи поставок является управление межорганизационным взаимодействием внутри определенного контура, характеризуемого ограниченными мощностями, информацией, ключевыми компетенциями, финансовыми и кадровыми ограничениями. Исходя из этого, структура и стратегия цепи поставок являются результатами усилий по объединению операций между предприятием и его потребителями, а также поддерживающими сетями распределения и снабжения, позволяющему достичь конкурентных преимуществ.

Ценность, создаваемая в цепи поставок, является результатом синергетического эффекта взаимосвязей фирм, вовлеченных в цепь поставок и взаимодействующих по пяти основным направлениям: информация, продукт, сервис, финансы и знания.

Логистика в рамках управления цепями поставок является прямым проводником потоков товаров и услуг. Каждая фирма, вовлеченная в цепь, осуществляет какие-то логистические операции. Эти операции могут быть интегрированы внутри компании и всей цепи, а могут и не быть.

Элементы, как видим, взаимосвязаны. Конфигурация сети предопределяется системой УЗ, которая, в свою очередь, вытекает из заданных стандартов клиентского сервиса.

Клиентский сервис должен быть определен и зафиксирован с указанием четких и измеримых показателей. Например:

1. Доступность запасов:

· 95% насыщения по объему заказов для товаров группы А, · 85% – для товаров группы B, · 50% – для товаров группы С · для товаров группы D – поставка под заказ (заказ исполняется в течение двух месяцев).

2. Доставка 98% товаров в течение 24 часов после получения заказа.

3. Допоставки по не полностью укомплектованным заказам должны производиться не позднее, чем через 5 дней после исполнения основного заказа.

61/88

4. Основным клиентам предлагается бесплатная доставка в пределах города.

Доставка в регионы и для всех остальных клиентов организуется на возмездной основе.

5. Показатель «идеального заказа» (perfect order fulfillment) должен быть не ниже 98%.

Референтная модель цепи поставок SCOR Повышение эффективности бизнеса и получение конкурентных преимуществ на рынке – основная забота любой компании.

По данным исследований, компании, использующие SCOR-модель в управлении цепями поставок, в результате добиваются сокращения расходов на логистику, увеличивают скорость товарооборота и минимизируют объем возвратов. Например, при использовании SCOR-модели в Siemens Medical время доставки сократилось до 86%, точность доставки улучшилась на 65%, а объем товарных запасов был сокращен на 40%.

Используют новую модель на своих предприятиях и такие компании, как Statoil, Grundfos, BASF и Nokia, что, видимо, можно объяснить отчетливым осознанием ими того факта, что выживание на конкурентных рынках невозможно без тщательного анализа и перестройки каждого элемента в цепи поставок – «от поставщика вашего поставщика до клиента вашего клиента».

SCOR-модель – это референтная модель, предлагающая собственный язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок. В данной модели применяются система оценки эффективности работы этой цепи и библиотека типовых бизнес-процессов.

Вообще, понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ERP-систем. Можно привести еще одно определение референтной модели SCOR как множества эталонных схем организации бизнеса, разработанных для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающих проверенные на практике процедуры и методы организации управления.

Одним из ключевых моментов модели является графическое представление топологии цепи поставок, что позволяет иметь наглядный образец сложной сетевой структуры бизнеса компании. Принимать решение о параметрах конфигурации системы распределения на основе сухих многостраничных цифровых отчетов – крайне трудная задача, ведь в этом случае необходимо понимать, что вероятность погрешности достаточно велика. При использовании же методики МЦП достигается более четкое и ясное представление данных о сложных процессах. Невольно напрашивается сравнение с крупномасштабными боевыми действиями, в которых компания выступает в роли вооруженных сил, а SCOR-модель позволяет отображать военные действия на картах главнокомандующего.

Помимо прочего, SCOR-модель является эффективным инструментом диагностики цепи поставок, позволяющим выявить все узкие места и наглядно показать возможные альтернативные варианты построения логистической системы компании.

Как мы уже говорили, модель представляет собой некий язык, позволяющий точно описать и измерить бизнес-процессы. Система метрик дает возможность количественно оценить все элементарные операционные процессы, имеющие место в цепи поставок.

Метрики представляют собой средство анализа и коммуникации в процессе принятия решений, а также устанавливают эталонные значения целевых операционных показателей результативности. Получается, что SCOR-модель позволяет оценивать эффективность бизнес-процессов в динамике, то есть помогает в любой момент получить ответы на вопросы «Какова ситуация сейчас?» и «Что будет в том случае, если…».

Вдобавок ко всему, в рамках любой идеологии интегрированной логистики, лежащей в основе SCOR-модели, появляется возможность эффективного взаимодействия всех партнеров, поставщиков и клиентов, которые используют в своей работе единый понятийный аппарат и стремятся к достижению единой цели.

SCOR-модель основывается на:

· стандартном описании процессов управления цепями поставок;

· стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;

· стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели эффективности процессов;

· практиках управления цепями поставок, которые помогают достичь результатов best-in-class;

· правилах приведения к стандартным характеристикам и функциям.

SCOR-модель охватывает следующие сферы применения:

· все взаимоотношения с потребителями – от формирования заказа до оплаты счета;

· все операции с продуктом (материалы и услуги) – от поставщиков ваших поставщиков до потребителей ваших потребителей, включая оборудование, запасные части, программное обеспечение и т. п.;

· управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку).

При этом модель концентрирует внимание пользователя на таких процессах, как доставка, способность к реагированию на изменение ситуации на рынке, потребности клиентов, риски в цепях поставок, гибкость цепи поставок, затраты и эффективность использования основных средств (активов).

Формализм SCOR-модели основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return.

63/88

Рис. 12. Модель SCOR Plan (Планирование) В рамках этого процесса выясняются источники поставок, производятся обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

Задача «производить самостоятельно или покупать» решается именно на этом этапе.

Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, также принимаются на этой стадии.

Source (Снабжение) В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производятся оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, хранение до оприходования и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Make (Производство) К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами производства, подразумевающими контроль над технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

Deliver (Доставка) Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой.

Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоков для доставки и управлением качеством доставки. Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией, должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.

Return (Возврат) В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) от трех предыдущих стадий: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания.

Японский путь в менеджменте Издержки – это все остальное, кроме минимально необходимого оборудованияя, материалов, комплектующих, рабочего времени, которые являются абсолютно необходимыми для производства.

Фуджио Кхо Принято считать, что многие инструменты операционного менеджмента родились в Японии. Кратко перечислим идеологические предпосылки «японского пути» в менеджменте.

В последние полвека стратегия в Японии воспринималась как доминирование на узко определенных рынках, причем обращалось особое внимание на возможности • импорта технологий;

• сосредоточения инновационной деятельности на повышении производительности заводов и уменьшения себестоимости единицы продукции;

• повышения качества и надежности продукции до такого уровня, который был бы недоступным для конкурентов.

65/88

При этом японские предприниматели ставили перед собой как основные задачи кардинальное сокращение издержек на производстве и реализацию на практике принципа ценности для предприятия каждого работника.

Основной акцент в экономике страны делался на формировании сети мелких, специализированных заводов, к примеру, на конец прошлого века статистика демонстрировала, что в Японии функционирует 750 заводов, где работает по 1000 рабочих, более 60 тыс. заводов с количеством рабочих от 30 до 1000, и более 180 тыс.

заводов с количеством рабочих до 30 человек.

Философию японского подхода к управлению производством можно выразить одним словом – Jidoka, «борьба за качество в момент возникновения проблем» (дословно – «останови все, если хоть что-нибудь идет не так, как надо»). Такой подход к управлению стал возможен за счет высокого доверия к персоналу. Идея фокусировки на качестве и месте возникновения проблем принадлежит Таичи Оно, вице-президенту по производству компании «Тойота».

Рассмотрим бегло несколько инструментов операционного менеджмента, которые мы будем более детально обсуждать в следующих курсах.

www.nejo.ru

по предмету «Логистика» на тему: Логистические системы мониторинга цепей поставок

Основной проблемой в рассматриваемой концепции является определение (специфицирование) потребностей клиента в логистических услугах и включение в этот процесс только тех операций/функций, которые действительно обеспечивают реализацию этих потребностей с минимальными затратами ресурсов. Ключевой вопрос при реализации концепции «Value added logistics» можно сформулировать следующим образом: «Действительно ли затраты, выделенные на оказание логистических услуг, являются обоснованными, и если да, тем ли потребителям они предназначены?» Из этого вопроса с неизбежностью вытекает следующий: «Как определить базовый уровень обслуживания для большинства потребителей?» Наконец, ключевым потребителям может быть предложен уровень сервиса несколько выше базового. Логистический сервис сверх базового уровня называют логистикой с добавленной стоимостью. Такое обслуживание, по определению, уникально и предоставляется особым потребителям помимо базовых сервисных программ фирмы[2] .

Очевидно, что стремление логистических посредников фирмы (например, в системах дистрибьюции, организации продаж, предпродажного и послепродажного сервиса) получить как можно большую прибыль может существенно увеличить общую стоимость и цену продукции и сервиса для конечного потребителя. Поэтому необходим логистический мониторинг затрат в цепи полной стоимости и первоочередное внимание к тем логистическим функциям, которые не поддерживаются самой фирмой, для контроля ситуации на рынке и выполнения стратегических задач.

Традиционная организация управления в промышленных и торговых компаниях связана с наличием функционально обособленных подразделений, например отдела снабжения (службы закупок), производственно-технического отдела, финансового отдела, службы сбыта, отдела маркетинга, службы продаж, подразделений управления транспортно-складской инфраструктурой и т.п.

Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами внутри фирмы связан с нарушением функциональных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами, а также теми конфликтными ситуациями, которые «традиционно» возникают из-за противоречивости целей и интересов различных подразделений организации. Эти задачи решаются в рамках межфункциональной логистической координации — согласования деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении стратегического (тактического или оперативного) логистического плана .

Большое значение для организации эффективной логистики имеет понятие «хозяина» логистического процесса в ЛС. По умолчанию таким хозяином обычно является промышленная или торговая (центральная) компания, которая в структуре управления создает отдел (службу) логистики, назначением которого является администрирование ЛС. В этом случае на отдел логистики возлагается и функция межорганизационной координации, т.е. согласование действий всех ЗЛС, устранение возникших и предотвращение возможных конфликтных ситуаций между фирмой и ее «тремя сторонами» в сформированной ЛС.

Однако в современном стремительно развивающемся бизнесе (в частности, в электронной торговле и электронной логистике) «хозяином» логистического процесса в ЛС может быть любое ЗЛС или их совокупность, например крупный экспедитор, оптовый посредник, логистическая консалтинговая фирма, логистический (виртуальный) оператор, союз (альянс, пул) компаний, объединенных временным соглашением и т.п. Тогда функция межорганизационной логистической координации в ЛС возлагается на такого «хозяина». Однако в любом случае заказчиком ЛС является центральная компания, за которой всегда закрепляется функция контроля выполнения ключевых показателей стратегического логистического плана.

В связи с вышеизложенным межорганизационную логистическую координацию можно определить как согласование действий центральной фирмы («хозяина» логистического процесса), поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей ЛС.

Проблема межорганизационной логистической координации является относительно новой (она возникла в связи с внедрением в практику бизнеса концепции интегрированной логистики в 1980-1990-х гг.) и очень активно изучается и обсуждается в экономически развитых странах в рамках концепции/технологии «Supply Chain Management».

1.4. « Supply Chain Management» — «Управление цепью/цепями поставок»

Термин «Supply Chain Management» — «Управление цепью/цепями поставок» — был предложен американскими консультантами (в частности, компанией «Артур Андерсен») в начале 1980-х гг.[3] и впоследствии приобрел большую популярность. С 1989г. ученые разных стран пытаются структурировать это понятие. Многие исследователи в США и ЕС противопоставляют SCM собственно логистике. Общая позиция сводится к тому, что логистика является частью более широкой бизнес-концепции — SCM. В 1998г. Совет логистического менеджмента (США) пересмотрел определение логистики 1985г.: «Логистика является частью процесса управления цепью поставок и представляет собой планирование, выполнение и контроль эффективности потока и запасов продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения до точки потребления в соответствии с требованиями потребителей »[4] .

Идеологию внедрения концепции УЦП необходимо рассматривать через призму развития интегрального подхода к логистике с учетом специфики российской экономики. Управление цепями поставок — это естественное продолжение и развитие интегральной концепции логистики в плане межфункциональной и межорганизационной координации. Задача эффективного УЦП всегда стояла перед предприятиями независимо от их профиля, национальной или территориальной принадлежности и существующей экономической модели. Современная практика УЦП неразрывно связана с планированием и оптимизацией ресурсов центральной компании ЦП и ее «трех сторон» в логистике, поэтому УЦП — это именно та концепция, которая сейчас очень активно изучается и обсуждается в экономически развитых и развивающихся странах.

В большинстве зарубежных источников определение «цепи поставок» более распространено, чем «управление цепями поставок». Одни ученые и специалисты определяют, что ЦП — это ряд фирм, пересылающих материалы и услуги. Обычно в производстве и доставке товара конечному потребителю в ЦП участвуют несколько независимых фирм: поставщики (производители) сырья, материалов и компонентов, производители готовой продукции, оптовые и розничные компании, перевозчики, экспедиторы и т.д. — все они являются звеньями ЦП, Другие говорят о ЦП как о сформированном альянсе фирм, доставляющих товары или услуги на рынок. Следует обратить внимание, что почти все определения включают в себя конечного потребителя в качестве звена ЦП. Одно из распространенных определений утверждает, что ЦП — это сеть организаций, участвующих посредством внешних и внутренних связей в различных процессах, приносящих прибыль в виде товаров и услуг, поставляемых конечному потребителю. Другими словами, ЦП состоит из нескольких фирм, как внешних (поставка товаров, услуг), так и внутренних (собственных подразделений центральной компании), а также конечных потребителей.

Синтетическое определение цепи поставок, основанное на обобщении мнения большинства зарубежных ученых и специалистов, звучит следующим образом: «Цепь поставок — это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя »[5] .

Исходя из этого определения, можно сделать вывод о том, что существуют три уровня сложности ЦП: «прямая ЦП», «расширенная ЦП» и «максимальная ЦП». Прямая ЦП состоит из центральной компании (промышленной или торговой), поставщика и покупателя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рис.5):

Рис.5. Прямая цепь поставок

Расширенная ЦП включает поставщиков и потребителей второго уровня, т.е. поставщиков поставщика центральной компании. Пример расширенной ЦП — на рис.6:

Рис.6.

mirznanii.com

Логистические цепи

Вместе с понятием «логистическая система» в литературе широко используются понятие «логистическая цепь» и «логистический канал», «цепь поставок». Во многих случаях эти понятия не очень четко разграничены и иногда употребляются как синонимы.

Логистический канал – это частично упорядоченное множество различных посредников, которые реализуют доведение материального потока от конкретного производителя к его потребителям.

Множество частично упорядочено до тех пор, пока не выбраны конкретные участники процесса продвижения материального потока от поставщика к потребителю. После этого логистический канал преобразуется в логистическую цепь. Возможность выбора логистического канала является существенным резервом повышения эффективности логистических процессов.

Логистическая цепь – это линейно упорядоченное множество участников логистического процесса, которые осуществляют логистические операции по доведению внешнего материального потока от одной логистической системы к другой в случае производственного потребления или до конечного потребителя в случае личного непроизводственного потребления.

Существует и другая интерпретация логистической цепи, под которой понимают совокупность логистических операций, выполняемых последовательно от момента зарождения до момента угасания потока товаров, работ, услуг на соответствующем потребительском рынке.
Необходимо отметить, что для зарубежной литературы характерно употребление термина «цепь поставок», однако экономическое содержание этого понятия идентично «логистической цепи».

Логистические цепи протягивают между логистическими звеньями, чтобы проиллюстрировать организационную структуру логистических систем. В самом простом случае, когда логистическая система характеризуется как система с прямыми связями, логистическая цепь состоит из поставщика и потребителя. В более сложных случаях в условиях функционирования эшелонных систем данная цепь может иметь древовидную структуру или вид ориентированного графа с циклами (гибкая логистическая система).

В целом, в логистической цепи, т.е. в цепи, по которой проходит материальный и информационный поток от поставщика к потребителю, выделяют следующие главные звенья:

– поставка материалов, сырья и полуфабрикатов;

– хранение продукции и сырья;

– производство товаров;

– распределение, включая отправку товаров со склада готовой продукции;

– потребление готовой продукции.

В реальных условиях хозяйствования существует большое количество логистических посредников, широкий ассортимент материальных ресурсов, которые используются в производстве товаров, и разветвленные распределительные сети. Вследствие этого могут формироваться сложные логистические цепи взаимосвязанных звеньев, которые объединяют несколько логистических цепей, так называемые логистические сети.

Цепь поставок в логистике это – . —